Alles unter Kontrolle? Die Wiederentdeckung einer Führungsmethode

Guter Zustand!

Zum richtigen Führen gehört auch richtig zu kontrollieren, das ist die unpopuläre These, die Brandes mutig -- und überzeugend -- vertritt. Auf den ersten Blick passt er damit überhaupt nicht in eine Zeit, in dem Vertrauenskulturen das neue Ideal sind. Doch der ehemalige ALDI-Manager macht schnell deutlich, dass er jede Kontrolle ablehnt, die nicht auf Vertrauen basiert. Und andererseits ist in der Wirtschaft auch überall der Klagegesang vom "Hätten wir nur..." zu hören. Unsinnige Projekte und Verschwendungen kosten Unternehmen jede Menge Geld, von Unfähigkeit oder gar Betrug gar nicht zu reden. Nick Leeson und die Barings Bank lassen grüßen. "Nach dem Scheitern kommt die Erkenntnis auf, dass man sich zu wenig gekümmert hat, sich nicht interessiert hat, nicht kontrolliert hat", so Brandes. Blindes Vertrauen hält er für naiv, eine angemessene Kontrolle sichert Vertrauen sinnvoll ab. Aber was ist angemessen? Nicht ohne Grund erinnert schon das Wort an sich an Obrigkeiten und Bespitzelung. Für Brandes ist klar: Totale Kontrolle ist genauso schädlich wie gar keine. Ungesund für das Unternehmen ist auch (wie der Titel schon andeutet) die Illusion, alles unter Kontrolle zu haben. Hart geht Brandes mit den bisherigen Methoden, Risiken zu vermeiden, ins Gericht. Risk Management? Führt zu Scheinsicherheiten. Man denkt, man hat alles im Griff -- bis einen die Wirklichkeit umhaut. ISO und Basel II? Bringen vor allem mehr Bürokratie, der Nutzen ist zweifelhaft. Aufwendiges Controlling und Reporting? Durch Massen von Zahlen bekommt man das Gefühl, man sei gut informiert. Bis um einen herum alles zerbröckelt. Die beste Lösung ist und bleibt für Brandes: Hingehen und vor Ort selbst nachschauen, ob und wie es läuft. Stichproben statt permanente Überprüfung. Kontrolle ist für ihn eine Kernaufgabe guter Führung. Das heißt: Klare Ziele vorgeben, den Mitarbeitern Verantwortung geben, ihnen aber auch klar machen, dass sie für das, was sie tun, gerade stehen müssen. Kontrolle kann, so argumentiert er, sogar motivierend wirken -- denn kontrollieren heißt auch, sich für seine Mitarbeiter und ihre Arbeit zu interessieren. Die Mitarbeiter sind, so zeigt sich, oft dankbar, dass ihre Leistungen endlich mal bemerkt werden. Sehr nützlich sind Brandes´ Umsetzungshilfen. Wer darf wen befragen oder kontrollieren, ohne dass sich jemand auf den Schlips getreten fühlt? Wer muss vorher informiert werden? Wer bekommt den Bericht? Auch Tipps, wie man Kritik übt, und Kataloge von Kontrollpunkten für verschiedene Funktionen im Unternehmen finden sich hier. Einzig die praktischen Beispiele von Kontrolle am Schluss sind nicht sehr anschaulich und arg ALDI-lastig geraten. Financial Times Deutschland, 25. August 2004 "Brandes' klar formuliertes Buch ist ein wichtiger Aufruf zum unverkrampften und aktiven Umgang mit dem wohl ältesten Führungsinstrument überhaupt." "Die Redensart ,Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser' ist dumm und falsch." Das sagt der Autor Dieter Brandes, dem zufolge dieser Satz bestenfalls einem Regelwerk zur Sklavenhaltung entstammen kann. Der ehemalige Aldi-Manager unterscheidet sehr genau zwischen Misstrauenskontrolle bzw. zwanghafter Fehlersuche und positiver, regelmäßiger Kontrolle als Aufgabe, der sich jede Führungskraft seiner Ansicht nach unterziehen muss, auch wenn es viel Vorbereitung und Mühe erfordert. Aufgeblähten Apparaten des "Risk-Managements" erteilt er dabei eine deutliche Absage (Brandes wörtlich: "digitale Deppen"). Stattdessen zeigt er klipp und klar den Weg zu positiv verstandener Kontrolle als vertrauensbildender Maßnahme, die der Motivation der Mitarbeiter dient. Außerdem geht er auf die bekannten Fälle von Kontrollversagen (von Enron über Parmalat bis zu WestLB und Berliner Landesbank) ebenso ein wie auf gelungene Praxisbeispiele positiver Kontrolle. Wir sind der Meinung, dass jeder, der in Wirtschaft oder Staat Verantwortung trägt, dieses Buch gelesen haben sollte.

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